從全球范圍內看，目前年營業收入過了1000億元的農機制造企業只有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三家，愛科應該很快也會加入千億俱樂部。那么，中國百億國牌有沒有機會成為千億農機企業呢？

發展中國家的企業最大的優勢是后發優勢，發達國家約翰迪爾、久保田等跨國公司已經進入了“戰略無人區”。也就是前面具體是什么連他們也不知道，所以一路偵察一路前行是跨國公司的戰術動作。而發展中國家的農機企業，對未來的發展目標是清晰的、路徑是現成的，自己要做的事就是加速經歷跨國公司的每個階段，最后追上跨國公司，如果有機會加速超過，這就是圖譜思維。

國譜思維也可以叫標桿思維，按中國古人的智慧就是“按圖索驥”。歐美國、日韓企業走過的路，后來者的中國企業完全沒有必要另辟蹊徑，照著前人走過的路，繞前前人掉進的坑就行了，要改變的實質是時間周期和節奏。

那么千億具體做對了哪些事呢？如果要照著做，有哪些事是必須要做的呢？

一、活的足夠長

財富和知識都是時間的朋友，需要數十年如一日堅持不懈的積累，所謂“不積跬步，無以至千里；不積小流 ，無以成江海”。同樣，企業規模、體量也是時間的朋友，一口吃不成胖子，企業規模的形成并不僅僅是銷量和銷售額的增大，更重要的是工藝、制造經驗、經理能力、企業文化等軟實力或隱性實力的積累。在積累到一定階段之后，才有可能由量變到質變，企業實現跨越式的業績增長，同時企業也由百億企業進入數百億，甚至千億的水平。

全球排名前列的農機企業，尤其是上了千億的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田，這三家農機企業本身或追溯其前身，都是有著上百年歷史。約翰迪爾還是一家接近200年的企業，1837年老約翰研制出一種不粘泥土的鋼犁起步并創新了約翰迪爾的前身公司。之后，從事燃機生產，再后來并購了一家拖拉機廠。一路走來從幾萬元到兩千多億的規模，假如沒有時間的積淀的話，企業半道夭折，無法實現財富的積累也就成不了千億企業。

所以，國牌百億企業要成為千億企業，就得要足夠的耐心。從時間上算，如果與約翰迪爾相比，就連建廠66年的一拖也只是孫子輩的農機企業。只有活的足夠久，成為千億企業的可能性就會增加，短命企業就根本不可能經營上億級臺階。

二、多元化戰略

實行拖拉機、聯合收獲機等單一的業務，進入百億級企業陣營是有可能的。如一拖股份，2022年重新進入百億級別靠的是拖拉機業務，但是要進入500億級、1000億級，靠單一的業務根本是不可能的，所以多元化業務布局是千億級別公司的首要任務。

但多元化并非盲目的多元化，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三大千億級企業的多元化有一些講究：如都是全品類經營，但都是以拖拉機和聯合收獲機兩個大類農機為核心業務，再輔之以植保機械、耕整機機械、采棉機、甘蔗聯合收獲機、畜牧設備等，雖然產品布局同質化，但是每個企業都有自己競爭力突出的拳頭產品，如約翰迪爾強勢產品是拖拉機、谷物聯合收獲機、采棉機，凱斯紐荷蘭是拖拉機和畜牧設備，克拉斯是聯合收獲機和畜牧設備，久保田是水田區拖拉機和聯合收獲機等。

三、必須要成為本國或所在地區的龍頭企業

中國古人真有智慧，千年前就說出了“一屋不掃，何以掃天下”的格言，應用到本文的主題則是：如果想成為千億級的世界級農機企業，就必須要成為本國市場上的龍頭企業，甚至要成為本土行業第一。如果本土都不是第一，就不敢奢談全球市場上的千億企業。

還是拿標桿來講話，約翰迪爾、久保田、克拉斯、馬恒達等全球知名的農機企業，不管是數百億，抑或是上千億的規模，幾乎無一例外都是本土市場上No.1。都是在本土市場上取得了絕對的優勢，都是在本土市場完成了全球化的準備工作，就算是全球化經營中，其核心工廠和核心市場仍然是母國市場，還沒有一家農機企業是靠海外市場成為千億級農機企業的。

所以說，國牌百億農機企業，過去、現在及今后，仍要下大力氣打造中國這塊根據地市場，在母國的根據地市場成為無可撼動的超級霸主的基礎上，積極的走出去，成為全球化的企業。

在本土市場上，國牌百億企業還有一項重要任務就是要在高端市場上和進入本地市場的跨國公司近身競爭。當然，這不是說要在本土市場上將跨國公司給趕出去，而是說要在本土市場上做進入全球市場的練兵和演習。如果在本土市場上并不落下風，才有接下來的全球化市場上的四海縱橫。

四、全球化市場和全球化供應鏈

《莊子》“北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也；化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也。”北冥就是北方的大海，鯤就是鯨魚，只有汪洋大海才有可能孕育出鯨魚這種地球上最大的生物，同理只有大市場才能孕育出大企業。

中國單一市場最多能承載200億~500億級企業，再大的企業會成為絕對的寡頭企業，會形成行業的壟斷，會抑殺行業的創造力和進取精神，要成為千億級的企業，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業務占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯海外業務占比都超過了80%，久保田也有73%，說明這些全球化的跨國公司主要市場都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨國農機企業本土與海外銷售比例

全球化公司的全球化市場布局有一些需要特別注意的事項：（1）要先在本土市場上成功，幾乎所有的跨國公司都是本土市場的霸主，本土市場成功了才能可能在海外成功，因為本土市場是根據地市場，要為海外擴張提供源源不斷的資源支持。（2）不但是市場的全球化，而且是供應鏈的全球化，市場全球化是為了追求更大的規模效應，供應鏈全球化是為了降低成本和獲取更高性價比的零部件，買全球賣全球才是跨國公司全球化的本質。

跨國公司的全球化模板應該是中國企業要學習的標桿，中國農機企業要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎上，積極開拓全球市場，并編織全球化的供應網絡。

企業發展要經歷以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四個階段，這四個階段是遞進的，同時又有可能是并存的，目前百億國牌企業在本土市場上是同時進行著以大搏大、以大搏小的競爭，在海外市場，則更多的是進行以小博大的競爭，海外市場上的競爭方式方式模式觀念戰略等都有區別，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在內部壟斷某種資源，要通過內部交易來極大地降低成本和提供經營效率。同時要保護技術、管理、資金等核心的競爭要素，如核心部件的自制。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田這些千億或接近千億的跨國公司，都是以拖拉機和聯合收獲機為主業，且都有以上兩類產品的發動機、傳動系、行走裝置、收獲裝置、脫粒清選裝備、駕駛室總成、電控系統等的內部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是關鍵齒輪、傳動軸、殼體的鍛造、鑄造、粗細加工、熱處理、電鍍等工藝都是內部完成。

完全或大比例依靠外協的公司是成不了千億級農機企業的，大量外協必然帶來管理難度的增加和品質的不穩定，品質不過關，企業就積累不了忠誠的顧客，無法形成有效的顧客積累，企業的規模無法持續增長，當然難以成長為百億級企業，更何況是千億級了。

再就是開展持續并購整合。百億級企業可以靠內涵式發展實現，如濰柴雷沃、江蘇沃得等國內優秀企業，但是千億級企業就需要對行業的資源進行整合了，所以說真正的大企業是買大的。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁道依茨法爾等全球化大公司都是歷經幾十次，甚至上百次的購買才達到了現在的規模和體量，連一向保守的日本久保田近幾年不斷的收購了拖拉機、農機具企業，如對挪威格蘭和美國大平原公司的收購，近期又收購了一家法國除草機農機具企業。

以上這些公司大多是上市公司，利用資本平臺，不斷地并購一些成熟的企業，同時企業規模和實力不停地壯大。

國產農機目前資本實力比較弱，手段比較單一，所以亟待通過上市等手段來加強資本運作的力量。

六、保持戰略定力，中間不要走岔

規模和實力都是時間的產物，要有足夠的規模，就得有足夠長時間的積累。羅馬不是一天建成的，規模不可以一蹴而就，要達到千億級的規模，就要差不多用百年的時間，這聽起來的確讓人有點沮喪，但該經歷必須要經歷，在信息化時代，要成為千億級的企業有可能速度會加快，周期會壓縮，但過程不能少。

所以，要成為千億級的企業，先要快速實現百億的規模，在這個基礎上要和趕時間賽跑，要和競爭對手賽跑，跑在前面，跑向全球，跑的趕時間足夠長，完成了企業的馬拉松，最終成為像約翰迪爾、久保田一樣的千億級的農機企業。

責任編輯：趙弢

校對：馮雪